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ZARA,可望又可及 为什么必须要变革?

2019年09月02日 16:58  来源:华衣网
核心提要:事实上,一款商品从服装企业到顾客,中间要经过订货商、销售商等层层环节,但是否能满足客户需求,这条供应链的源头很难感知。这就是卖方市场的典型特点——只管卖。

  当下,服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期,如何应对由此带来的挑战?

  中科院教授、服装供应链管理专家韩永生提出,应当关注供应链的变革——当服装企业以客户价值为起点时,整个供应链的原点都将发生改变,与客户接触点的店面将作为新供应链模式的起点,由此迎接衍生而来的变革,是企业在未来3~5年必须克服的行业挑战。

  01 为什么必须要变革

  传统的服装企业,设计和企划都是以订货会为起点。在业内,企业企划开发出一堆很好的产品,也的确受到订货商的欢迎。

  但实际上,这些订货商订货后,从来没有货架概念,从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置,导致门店的搭配千店千面,商品与消费者的“沟通”是失效的。

  事实上,一款商品从服装企业到顾客,中间要经过订货商、销售商等层层环节,但是否能满足客户需求,这条供应链的源头很难感知。这就是卖方市场的典型特点——只管卖。

  如今,转变的拐点来了。大约在2011至2017年左右,市场供需发生了转变。

  在此之前,行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场,服装企业生产什么,客户就买什么。

  市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监,到销售总监,他们各自负责一个领域,对客户需求的理解是割裂的,所有服装设计、采购、批发,渠道门店的供应模式,都是粗放式的,来什么产品就卖什么货;彼此之间没有互动,也并非利益共同体。

  在这之后,新世界——工业4.0时代已经到来。卖方市场变为买方市场,客户需要什么,服装企业就应当提供什么。研究客户需求是适应这种转变的开始。

  在业内,供应链做得最好的模式是“喝酒模型”,喝多少倒多少,最后一干杯——零(库存)。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”,一开始就把一桌子菜点好,一些盘子太多人吃,发生了缺货,另一些盘子没人吃,产生了积压。

  所以,2.0时代与4.0时代是两个完全不同的世界,但现在看来,国内有一半服装企业都转不过来,接下来会有三分之二在因循守旧中葬送品牌。

  一家企业想做得长久,寿命够长,有两个必要条件:第一,确保企业的现金稳定性;第二,企业有成长性才能基业长青。

  过去,服装企业的成长是靠渠道推广,开更多的门店就能更快地成长。现在还能这样做吗?服装企业要的是现金利润,客流没有了,开店只会导致费用增加,利润大幅下降。

  但当下,大部分服装企业还认为市场在增长,每年考核的是销售的增长、增长、增长,今天的市场根本是寒冬,企业不能再盲目地追求销售指标了。

  世界已经变了,在新形势下,我们必须思考:如何让资金高周转?如何让库存周转最快?如何让正价售罄率最高?如何让我们的风险减至最低,开店能够赚钱?

  02 变革什么:国内外服装企业对比

  服装行业今天最大的成本就是库存,是产品打折的损失,是剩余库存的损失。但国内企业一直盲目认为,库存越多越好,销售机会越多越好。

  这里有一个案例,一家著名的女鞋品牌,单品销售额曾一度达85亿元,但4年前,这家企业出现亏损,单品销售额下滑到36亿。整个利润、库存严重恶化,库存周转达200多天,但更可怕的是售罄率,卖掉的货只达到60%~70%,售罄率如果不到80%,风险就大了。

  另外一个案例,是最近几年发展很快的一个黑马品牌,别的品牌销售下降了,它倒是快速成长,销售业绩接近200亿。利润很不错,但库存急剧增加,库存周转天数高达300多天。

  作为一家大众品牌,这个品牌的特点是:毛利率低,性价比高,倍率是3.5倍——传统品牌是7倍,这就带来很大客流量和转化率,客户价值有了,它能够快速成长。但这家企业的供应链不好,售罄率只有65%左右,大量的供应商被拖死。

  所以,光有客户价值、没有高效的供应链运作,企业也做不长。还有一家上市企业,在订货会期货高达95%,把订货会当成了“赌博会”,把赌单当成有效订单,要求准时采购、生产和交货。

  结果,货品正价售罄率只有30%,加上打折才只卖掉60%,留下了40%的库存留给下一年。不少服装上市企业,每年库存跌价损失达到全年利润的50%,这么大的损失没有人去承担责任,没有人去关心。

  所以,库存成为今天服装企业最大的成本。可是,企业的注意力放在哪里?采购再便宜一点儿,生产再便宜一点儿。财务关注的是你每天请谁吃饭,吃了多少钱。而几千万、几个亿的库存投入,大笔一挥全线放水。典型的盯住芝麻,丢了西瓜。

  那么,有什么好的做法可借鉴吗?

  我们看看ZARA,它的库存周转天数保持不变,年销售800亿时周转只有80多天,当销售达到2000亿时,库存仍然保持80多天,也就是说,给3个月的流动资金,完成所有库存运作,同时ZARA应收款只有10多天。

  什么是坪效?我们传统的方法是单位店铺面积的销售额,但国际品牌的坪效是用毛利额除上店铺运营费用,通过这种方法评价店铺的运营效率。

  只有在店铺盈利以及投资回报率没有风险的情况下,才允许开店拓展,这就要求库存周转要快,坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长,企业才能基业长青。

  再看优衣库,它的库存比ZARA多一点,100零几天,销售一路在涨,这也是坪效,投资回报率达20%多。

  耐克,它的库存跟ZARA和优衣库不一样,后者是直销,库存都在自己手上;耐克是分销,它的供应链掌控力稍弱。

  但这三家的管理中,库存是一条死线,不能超过某个额度,一旦超过,就不许生产、不许采购,先清了以前的货品再说。

  最后,对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB(Open-to-Buy,大型连锁零售企业的管理方法:采购限额计划)之间的构成比例。

  ZARA:整一季度货品采购的OTB,25%的成品,50%的原材料,现金流出25%;正价售罄率90%,打折售罄率10%,每季度100%卖光。优衣库:30%的成品,70%的原材料,再按周生产。正价售罄率80%,打折售罄率15%,最后只剩下5%的货品。国内企业:95%采购成品,5%左右补货。正价售罄率30%多,打折售罄率30%多,剩下的30%多明年再接着卖。

  为什么我国不少服装品牌成长性出现问题呢?为什么国内服装企业没有流量?为什么ZARA、优衣库一进去购物中心,国内的竞争对手就死了?

  看看性价比,ZARA的加价率是2.65倍,优衣库的加价率是2.5倍,而我们批给渠道代理商就有2.8倍,店铺零售吊牌价达到6~8倍,ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多,那么我们品牌零售价还会有竞争力吗?这样国内的服装的企业哪里会有流量。

  客户是傻的吗,他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品?客户的价值何在?为什么我们与国际品牌,无论在稳定和成长方面都差距甚远?

  这都是传统服装品牌批发模式所造成的,这种批发模式还能持续多少时间?目前我国大部分服装品牌还都是批发模式,如果模式不变,3~5年后真不知道还有多少能活下来?

  03 改变成什么?怎么变?

  为什么传统服装品牌企业的成长性、稳定性(库存、应收款)出现问题?这就需要我们思考第2个问题:考核。因为人们只会做你考核的事情。

  国内的服装企业考核什么?第一是销售、利润;第二是产品成本、运营费用;第三才是售罄率(库存周转没有几个企业重视)。

  而国际领先的品牌企业在考核什么?第一是库存周转(包括售罄),第二是坪效,要拓展店铺,必须要保持坪效大于某个值。

  从考核指标看,国际领先品牌企业先建立稳定性竞争力,在稳定的基础上再做快速成长。国内不少品牌企业盲目追求增长。

  品牌企业要先做强,再做大。“强”指的是风险控制能力,关键是现金流动速度,库存及应收款的高周转,面向店铺的全价值柔性快速供应链是一家品牌企业发展的根基,没有好的根基,哪能建设百年、百亿、千亿品牌?

  供应链有3大要素:质量、成本、交期。可是往往成本与质量冲突,成本与交期冲突,而企业经常成本优先,这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的错误,片面认为采购生产成本就是商品成本。

  真实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性,资金流动的速度。有了流动速度,就一定能保障质量,有了速度就能控制周转与正价售罄率,就能确保整个供应链的成本。

  在这其中,柔性供应链会发挥很重要的作用。现在不少国内企业在建立智能制造,但有些智能生产的方向是错误的,在追求生产效率。所谓柔性快速供应链,生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。

  留给我们变革的时间窗口没有多少时间了,现在必须马上改变,并且必须是一场由企业内部发起的变革——战略是先建立高库存周转竞争力,然后是高坪效竞争力。

  稳定在前,成长在后,今天的市场是一个存量市场,留的青山在不怕没柴烧,否则3至5年后,大家就再听不到你的品牌了。

  对于企业而言,变革首先从老板推动,上下同欲,同时,企业内部需要一次重新创业,打破职能部门,成立全新的垂直一体化事业部,打通企划、设计、采购、生产到销售的各个环节,真正建立以目标客户为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式,推动一个全新的开始。

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