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印度Future Retail为什么会被电商巨头极力争抢?

2018年09月11日 09:54  来源:华衣网
核心提要:Future Group 是一家印度公司,经营多品牌零售商店。公司旗下的零售连锁涵盖百货商场、厂家直销店、运动服饰店、家装及耐用品商店、超市、便利店,及美食广场。

  Future Group 是一家印度公司,经营多品牌零售商店。公司旗下的零售连锁涵盖百货商场、厂家直销店、运动服饰店、家装及耐用品商店、超市、便利店,及美食广场。

  Future Retail 隶属于 Future Group,经营着形式各异的百货商店,销售各种家居用品和消费品。其零售业务类型主要覆盖日用品和家居用品。

  在日用品领域,公司旗下有大型混合式超市 Big Bazaar、超级市场 Food Bazaar、服饰购物平台 FBB、超级市场 Foodhall、Easyday 便利店;在家居用品领域则有一站式家装平台 Home Town 和耐用品及电子商品连锁 eZone。

  Future Retail 的主要业务是多品牌零售,拥有约20家 Easyday 小型混合式超市(compact hypermarket,将超市与百货相结合的购物场所)和210多家 Easyday 大型市场。对于零售行业来说,客户量也是重要优势之一。Future Retail目前拥有近3000万忠诚客户和“回头客”,去年访问Future Retail商户的人数超过5亿。

  知情人士透露,近几个月,阿里巴巴高管一直在与 Future Retail 在内的多家印度零售企业商谈,以推动其在印度的多渠道零售计划。此外,也传 Google 和 Paytm mall共组财团,竞购 Future Retail 股份。继世界最大零售商沃尔玛收购 Flipkart 后,印度零售市场日渐成为巨头争夺的战场。

  在采访中,Future Group 的 CEO 兼创始人 Kishore Biyani 谈及沃尔玛收购 Flipkart对印度零售市场的影响,如何应对竞争,以及他对零售和电商的理解。Enjoy~

  你觉得印度的消费者和世界上其它地区的消费群体有什么不同吗?你会不会认为跨国公司有时高估了印度消费群体的潜力?

  Kishore Biyani:印度消费者的潜力是无需置疑的。Future Group 有两个专门的部门,共计近600名员工,包括设计师、人种学学者、社会科学家、神话学家,尝试解码印度、理解印度。看看印度那些广受追捧的文化现象就知道了,印度是一个非常奇妙的国度,它正在飞速变化。

  但你不觉得市场有时候被高估了吗?

  Kishore Biyani:我想说的就是,印度这个国家变化太快了,无论是在人的观念、社会,还是消费习惯方面,世界上其它任何国家都远远无法比拟。社会的变化也非常迅猛。要弄懂印度是一件很难的事。

  竞争者与合作伙伴

  关于沃尔玛收购 Flipkart 股份,我认为现在还看不出谁是最终赢家。但有一点是确定的,那就是 Flipkart 的创始人赚到钱了。你认为这次投资对沃尔玛意味着什么?会有什么影响?

  Kishore Biyani:Flipkart的创始人成功变现,赚到了钱,从这一层面上而言,收购是好事。我认为某种程度上,这是创业者的胜利。许多创业者也都这样认为。在今天这个全新的创业生态里,变现就是胜利。所以一旦融到资,成功变现,对创业者而言就是好事,是完全值得庆祝的事,这离不开推广人的努力。我认为在这个层面上,他们做得很好。

  这一收购案会对 Future Group 产生什么深远的影响?

  Kishore Biyani:Future Group 的业务非常成熟。公司起名为Future Group,就是因为我们着眼于未来。一年前,我们推出了零售3.2计划,关注技术和数据。该计划目前已经开始实施。我们已经运营有上千家小型商店,拥有超过70万名会员。我们开始经营会员,推出了针对会员的各类商品。我们收会员费,卖保险,还整合了钱包业务。用户可以在Whatsapp 上订购我们的商品。送货上门服务已经覆盖了我们10%的商店。很多事都在同时推进。

  我们相信科技,相信科技能提升企业的综合能力。科技能为我们创造多少价值,未来我们还将持续探索。

  沃尔玛的入场会对你们有什么影响吗?

  Kishore Biyani: 在我看来,印度市场最多能容纳三个生态。第一个是由 沃尔玛-Flipkart 的生态。第二个是我们公司创建的生态。第三个生态会是谁来建立,我们拭目以待。

  在你看来,食品杂货是沃尔玛的核心竞争力吗?早在沃尔玛入股Flipkart 之前,Flipkart就已经在筹划大举进攻食品杂货领域。未来,食品杂货市场必将快速发展,也有许多其它玩家在涉足这一领域。考虑到食品杂货将成为未来零售行业的重要细分市场,而如今的Flipkart 又有了沃尔玛专业经验和资金的加持,你们的应对策略是什么?

  Kishore Biyani:我们收购了沃尔玛过去在印度的合作伙伴——Bharti,这家公司与我们合并了。印度的食品杂货是一个很难懂的领域。印度有七大宗教流派,6400个种姓和亚种姓,72个大型节庆,是一个多宗教、多语言的社区。光大米的品种就有1200多种。

  因此,我认为无论是沃尔玛、Future Group,还是其它玩家,都没法轻易破解印度的食品杂货市场和消费群体。

  我对沃尔玛早期的运作略知一二,他们并不懂食品杂货这一领域。大家都需要更多时间。即使是在这一行业已经耕耘多年的我们,也并不能说完全了解。直到今天,我们仍在研究印度人的购物和消费习惯,他们喜欢什么、不喜欢什么,包括印度人的节庆习俗。食品杂货不会是一个能轻松赚钱的领域。

  在我们看来,印度市场有三大玩家:沃尔玛、亚马逊和阿里巴巴。这里显然正在酝酿一场国际性的战役。Future Group打算与这三大玩家建立战略联盟,从而参与到这场国际战役中来吗?

  Kishore Biyani: 我们已经身处这场战役中了,也具有相当的影响力。Future Group有40家食品工厂,还是全球最大的服装零售商之一。在家居用品领域,表现也非常突出。我们有自己的钱包业务和金融服务,建立了强大的生态系统。

  现在需要做的,也许是在一些领域加快发展步伐,可能的话建立合作联盟,但我们相信,Future Group会一直是独立运营的公司。我们很强大,完全可以建立自己的联盟。

  战略联盟呢?

  Kishore Biyani:对我们而言,金融层面的联盟也是联盟。我们需要的是提升报表数字,而不需要别人来为我们已经在做的事“锦上添花”。或许那几家公司的确可以在某些方面完善我们的业务,或许他们会比我们更受益,但我认为,他们的主要优势还是出色的财务表现和雄厚的资金。这是唯一一个我们需要赶超的领域。

  零售的未来

  未来的购物会是什么样的?

  Kishore Biyani:在我们今后的运营中,有两样东西会变得普遍。一,消费者会想看到更低的价格;二,他们对便利和收银效率会有更高的要求。我们与消费者一起设想未来,研究如何为他们提供更低的价格,让他们能够在家或是使用任何他们希望的方式轻松购物。

  能购实现这一切的正是基于会员制度、有技术加持的小型商店。目前,消费者已经可以在网上或通过WhatsApp订购商品。我们还在探索VR 和AR 技术。

  我们支持无现金购物,同时还在研究诸多其它技术。基于消费者数据,可以为他们提供贷款和各种其它商品。我们打造的是一个全新的世界,是零售新时代。如今,正将它展现在世人面前。

  网购和家庭购物方面,已经有公司为消费者提供在家购买食品杂货、蔬菜水果的服务。Future Group 进入这一领域后,会如何做差异化呢?

  Kishore Biyani:我们的会员能订购任何他们需要的商品,随时配送到他们手中。我们会提供最低的价格——低于市场价10%。我们的定位更有优势,更符合过往经验,以后可能还会让用户触摸体验商品,提供家庭购物的服务。基本上,我们什么都提供,不管是实体还是虚拟的。

  透过三次访谈看清印度Future Retail:它是谁?为什么会被电商巨头极力争抢?

  就新计划和新项目的实施而言,在第一阶段,有多少家商店已参与其中,而我们又能看到有多少家商店会采用这种技术向前发展?

  Kishore Biyani:我们已经有1000家小商店,其中600家采用最新技术和会员模式。今后,所有商店都将转为会员模式。计划今年再开1000家商店,届时商店数量将达到2000家左右。我们确信,在会员模式和技术的推动下,以这种模式就算是开10000家商店都不成问题。

  电商

  电商领域早已是一派热火朝天的景象。未来集团(Future Group)今年启动的项目更是说明,现在更加注重在线支付业务。那么,实体店又将何去何从?

  Kishore Biyani:实体店应与网店相结合,我并没有单独看待这两种商店模式。我认为,实体店和网店是一回事,要怎么买东西是顾客自己的事。

  几十年来,我们也见证了未来集团一步步发展到今天的规模,而且做了一次粗略的计算。虽然您不常表达内心的想法,但我还是想问问。事后看来,您认为未来集团是否也应该在电商领域全力以赴?会不会出现判断失误?

  Kishore Biyani:完全不是这样。记得我们开始创业时就创建了futurebazaar.com网站,几乎和 Flipkart同时创办。从那时起,我们就努力经营,不断了解本公司主营业务以外的业务。之后,我们觉得必须利用技术,所以又试水“Big Bazaar Direct”,看看在这个领域能有何作为。

  之后又创建了 FabFurnish 网站。所以,我们一直是在稳扎稳打。做这行的成本太高了。有人跟我讲,Flipkart 一年亏损1000多亿卢比(约96.2亿元人民币)。我不但现在没有那么雄厚的资本,以后也不会有,而且不确定是否会考虑做那样的事情。在那种情况下还一意孤行,不是无知就是脑袋秀逗了。

  然而,一旦处于当时的境况下,我们就不可能做那样的电商业务。就算是一家初创企业也可以做电商。而那时,我们并不是初创企业。对于一项毛利为负的业务,我们不懂从何处下手,如何扭亏为盈。我认为要说盈利的话,还遥遥无期。

  您在之前的采访中坦言,从整个零售行业的行情来看,各种关于电商的声音多年以来持续不休。您曾经明确表示,不能在电子商务上孤注一掷。即使从消费者的角度来看,电子商务也不像人们想象的那样美好、乐观。您还会坚持这种看法吗?

  Kishore Biyani:我想每个人都清楚电商的成本相当高,而且获得的利润无法维持经营。但是,可以运用技术增强组织和个人的能力,这个理念不容忽视。

  我认为全球正在向一种不同的商业模式发展,一种需要建立生态系统的模式。生态系统就是,通过某项业务获得一位客户后,我们之后都能和他做生意,他的各种生活需求、财务需求、健康需求等,无所不包。

  如果从这个角度来看,我认为电商是实现这一目的的唯一途径,必须数字化,别无他法。电商本身也许无利可图或者前景堪忧,但是要赢得顾客,可能就要走这条路。

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