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消逝的品牌(一):它是明星 也是骗子

2017年06月19日 18:23  来源:中国服饰

  近期,部分媒体为了凸显某些效果,不惜抛弃客观事实,夸大报道过“我国纺织规模以上行业近9年来规模以上企业消失2.5万家”这一耸人听闻的言论,目前这一假消息已经获得了行业权威中国纺织工业联合会统计中心的正名,告一段落。

  然而,近些年,确实有一批消逝了或正在消逝的服装品牌,陨落之前,它们或曾耀眼过、或力挽狂澜过、困惑过、创新过、疼痛过……最重要的,它们依然就那么清晰地储存在了我们的记忆里,时不时冒出来,撩动我们的心弦。其实,这些属于中国服装企业成长中的印记,值得被认真对待,因为,静下心来,重新思考,本身就是种成长!

  ITAT,这个当年如日中天,高歌猛进,成立两年多便一跃荣升为中国服装界乃至风投界最为疯狂的“神话”,五年后又瞬间陨落,经历了从初出茅庐到光芒四射,从耀眼明星到骗子公司的惊悚时刻,可谓是中国服装界的一大传奇。

  它如流星般划过我们眼前的存在,最终崩塌于自己的走火入魔,还是风投的绑架?可以肯定的是,它的成长轨迹,近乎浓缩了中国服装企业成长过程中的迷茫、冒进、困惑和痛楚。在中国服装业面临转型升级之时,重新审视当年的ITAT,依然能带给我们依稀甚至不可估量的启示。

  模式:空手套白狼

  尽管ITAT破产多年,如今依然被刻骨铭记,这离不开它的不寻常。

  ITAT开创了颠覆传统零售业的商业模式:即无抵押货款便能卖衣服,无租金就能进商场开店,这种天方夜谭,然而ITAT做到了。前者是向上游整合产能过剩的供应商实行先铺货再结账,后者是ITAT先进驻拥有闲置物业、有招商需求的商场,后和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商,三者之间按照ITAT销售额的58%~62%:23%~32%:10%~15%浮动比例分成。对于供应商,分成解决了产能和库存问题,对于物业商,分成类于商场的销售扣点,回报率可观,ITAT则利用分成支付人员工资、税收、店铺装修等开支。这个“零货款、零租金、零库存”模式,ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险,赚取资源整合的收益,而库存、租金作为服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险,ITAT利用此模式可全部规避。

  在信息化系统方面,ITAT花巨资研发了引以为傲的ERP+OA系统,运用于ITAT每个店铺。为获取合作伙伴对它这一“空手套白狼”模式的信任,ITAT向供应商和地产物业商都开放了这一系统,令它们能随时查看任何门店的销售情况,也有助于三方合作得开放和透明。

  ITAT产品定位上,是老百姓买得起的平价品牌服饰,而这种供应商直接寄售的模式,用ITAT宣传语来说,避免了服装行业经销商的层层加价,“让利给消费者”。

  在终端方面,ITAT亦颇费苦心,就像其公司名称所述,ITAT(International Trademark Agent Trader)开设有国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHIONITAT连锁,经营国际时尚品牌服装及百货商品。面向大众打造一站式购物卖场,以会员制营销为模式,顾客只需花35—98元就能成为会员,然后可在午餐时间,免费享受到ITAT提供的面点、饮料等服务,平时亦可享受服装讲座、形象指导等增值会员服务。

  可以说,ITAT在全球范围内创造性地建立了“商业和谐、多方共赢”的新模式,轰动了整个零售行业。这也吸引了嗅觉敏锐的资本进驻,2006年11月,拥有200家会员服装店的ITAT迎来了蓝山中国资本首次5000万美元的战略投资,2007年3月,摩根士丹利、蓝山中国资本、CITADEL投资集团及美林(亚太)有限公司又对ITAT进行7000万美元的第二次战略联合投资。完成投资后,ITAT共拥有12亿股,最大的股东为欧通国中联集团海外投资有限公司,该公司拥有ITAT集团7亿股,占总股份的58.335%。获得几大投行注资后,ITAT集团的投资方组成了强大的上市承销阵容。除了摩根士丹利、美林,另外ITAT还邀请了包括高盛和德意志银行。而这也进一步稳固并迅速吸引了更多的供应商和地产商参与,之后也创造了前所未有的商业奇迹。

  发展:爆炸式增长

  ITAT成立后,开店速度可以用“爆炸式增长”来形容。2004年9月,ITAT第一家店深圳开业,当年实现销售额546万元。从2007年初到2008年5月,ITAT门店从240多家扩张到780多家。仅在2007年5月和10月两个黄金周,ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。2007年,ITAT以总营业面积超过136万平方米,成为中国内地成长最快、开店数量最多、营业面积最大的大型服装零售网络企业,当年中国服装协会根据统计数据显示:“ITAT开店速度世界第一”。

  与爆炸式增长遥相呼应的,据ITAT称,2007年其净利润为10.4亿元,这相当于当时李宁和安踏这两大国产运动品牌公司的利润之和,甚至远超过ITAT 2006年7.78亿元的销售总额。这样的一路飙涨,也使得ITAT创始人欧通国,以100亿元的身家,荣膺2007年胡润富豪零售榜的第三位,排在其前面的正是当时的苏宁电器和国美电器两大零售巨头。

  来自资本方巨额资金的加持下,此后的ITAT也开始了更加信马由缰地疯狂生长。它曾计划2009年底店铺量达到2000家,2008年利润实现30亿元……

  与此同时,ITAT在广告上的投放更是不惜血本,当年一度在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家高收视率电视台大规模投放,仅在央视,就在1、2、5、6、10套中共播出1200多次。并签下当时人气明星陈好和吴大维担任形象代言人,在香港维多利亚港上空立起了数百平方米的广告牌,并赞助“同一首歌庆香港回归10周年”等数场规模宏大的文艺晚会,耗资均在千万元以上。

  未来:黄粱梦一场

  在这套新颖而又独一无二的模式下,ITAT集团与风投们时刻都在准备着上市后的狂欢。2008年2月,ITAT第一次向香港证券交易所提出上市申请,拟募集78亿港币,然而,因商业模式描述不清被否决。同年7月,ITAT第二轮聆讯再次被否,除了商业模式问题外,更因为它被匿名举报存在虚增销售数据等财务造假行为。

  至此,这个商业模式似乎完美到无可挑剔的ITAT,在香港上市计划被搁浅之后,外界盛传ITAT将面临极速扩张之后的困境也一语成谶。ITAT增长的负面效应终于开始显现:成本过大、管理混乱、裁员危机、业绩造假、产品质量危机……有报告指出,ITAT 2008年关店率达到25%左右,若从2005年算起,到2008年,ITAT年均关店复合增长率为74.6%。终于在2010年12月16日,四面楚歌、上百家门店关闭、拖欠供应商货款数亿元的ITAT,由其原供应商为主成立的中国惠盈联合供应链集团,正式宣布并购ITAT集团。

  ITAT模式之所以能够实现,有其现实基础或需求,首先是服装行业产能过剩,去库存是服装企业至今发展的最大桎梏之一,如何消耗庞大库存,成为企业发展的重大挑战。其次,新商圈建设以及商业地产的暴利,使得商业地产大量增加,一定程度上造成商业地产招商不易,目前的多渠道网络化态势更加剧了这一难度。最后,国外资本不断向国内市场渗透也形成了资本热。

  ITAT的昙花一现也是必然的。

  第一,山寨当道。中国的代工企业赚取的利润微薄,但有着分销网络和品牌优势的缺陷,因此,制约了大部分服装企业转型的脚步,也容易被利用。为吸引代加工供应商加入,从2003年,ITAT收购了法国国际商标集团、欧洲服装集团两家香港公司,据悉,这两家公司前身是靠注册商标然后卖出获利,欧通国宣称收购两个公司后将有200多个自有的商标出现在ITAT各个卖场。ITAT将这些商标的样式交由生产商贴牌生产,其中包括英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国Aomaha、美国Huilingdu等等,这些被包装成“历史悠久”的山寨品牌,注册时间往往只有一两年,况且,这些多用汉语拼音注册的“洋品牌”,扎眼到分分钟能被识破。

  第二,管理粗放。ITAT的失败,很大程度上是缺少必要的管理能力,以及投行急于拿到回报的压力。ITAT早期在选址上还颇用心思,但随着扩张,ITAT在选址、招人、选货上,均进入“无标准”的状态,在高速扩张时期,ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去,缺乏经验,管理混乱,在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中,巨额丢货也时有发生。为满足ITAT上市所要上报的客流量所需要的员工数目,ITAT已完全不在乎物业地址是否偏僻。甚至也不惜造假,为应对基金人员的检查,给员工免费购物券,让员工家人无偿在店中挑选衣物;月销售不到10万元的店面,夸大到月销售100万元。在迅速扩张期,ITAT在北京的18家门店,仅一家盈利。

  风投进入后,自然更是希望快进快出,希望ITAT能快速发展、快速上市、快速套现获利,但这种不重视品牌建设、没有科学的管理、不能静心做实力、被资本牵着走的急躁冒进快发展之路也提前预支了ITAT的未来,这是对于行业来说最大的教印记。

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