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快时尚正被“超快时尚”们争相竞逐 供应链吃得消吗?

2017年08月23日 10:56  来源:36氪  作者:简宁

  时尚,正被放置在不断加速的传送带上。

  6-12个月,5周,14天,7天。

  服装生产周期不断缩短,快时尚,正在被“超快时尚”们争相竞逐。超快时尚之后,也许还会出现下一个“超超快时尚”?时尚,似乎正被放置在不断加速的传送带上。

  但供应链吃得消吗?36氪观察到,如果不存在高效的供应链体系,就不存在快时尚的土壤。从实际情况来看,服装产业链条上的各个节点,并没有被很好地串联在一起。但改变正在发生,已有不少公司在蓄积力量、做出改变,尝试形成供应链的闭环。

  供应链的“柔性”,意味着对于需求的变化将更加敏捷。围绕“供应链平台”的建立,本文将试图回答以下几个问题:什么是供应链?需求推动变化,这样的一个供应链平台,满足了谁的需求?具体操作层面,如何搭建供应链平台?谁最具备搭建平台的优势?从量变到质变,可能引发的行业变化?

  串联

  供应链是一个环,从原材料采购、加工制造、检验检测、物流交付,最终到消费者的手中。

  之所以说各个环节没有被很好的串联起来,具体体现在:品牌方和供应链上的各个节点是“单项的连接”,需要自己去找采购、加工工厂、检验检测、物流配送。而理想的状况下,供应链应当是“网状的”而非“链式的”,品牌方只需要对供应链平台提要求,由平台来进行协同和串联。一一对接各个环节,较之于对接一个“S”平台,是专业化分工带来的效率提升。

  回归服装链路本身,在文章开头提到了一组关于设计生产周期的数字:6-12个月,5周,14天,7天。

  6-12个月,是传统模式下的时装公司从设计企划一整个系列,到制造样衣,将样衣分发给制造商,最终产品到达零售店所需的时间。对于渐渐失去耐心的消费者来说,这个时间太长了。时尚、流行、爆款又存在着诸多不确定性因素,如果半年或一年前的设计企划不准确,很可能和整体市场的流行爆款背道而驰。一切凭感性预测,卖不动的商品堆在仓库无法变现,最终只能以打折或促销的方式结尾。

  从6-12个月,缩短至5周,快时尚上场了。在大部分设计师还在预测未来一年的时尚趋势时,ZARA已经翻新了好几轮。Inditex集团(ZARA母公司)2017年第一季度财报显示,截止4月30日的三个月内,Inditex集团销售额上涨14%至56亿欧元,净利润同比上涨18%。

  5周,已经快到让人眼花缭乱?没有最快,只有更快。以Boohoo.com、ASOS、Missguided为代表的“超快时尚”品牌,已经将供应链周期缩短到了14天甚至7天。Boohoo.com的供应链周期为两周,每周上新100件;Missguided供应链周期仅为一周,每月上新1000件;ASOS从设计到上架需2-8周不等,但每周的上新量达到了4500件之多。

  当快时尚向超快时尚演变,供应链真的准备好了吗?

  积聚

  一切还在积聚和酝酿之中。但这并不妨碍我们思考,一个成熟的供应链体系能够创造的价值。

  对于品牌方而言,有了专业化的供应链平台,可以重新拥有它的“微笑曲线”——重研发、重营销、轻生产。

  阿里巴巴淘工厂业务部总经理袁炜表示,过去一个服装品牌,只需要在线下门店铺货;而今天的网红,要在微博、直播平台、淘宝以及各种社交媒体平台和消费者互动,场景运营的复杂度在大大增加。

  因此,已经很难有一个个性化品牌能够凭借一己之力,既做到很深的运营深度,又做到场景多元化、以及多品类供应链管控能力。“一个服装品牌要想抓牢消费者越来越难了,在营销和消费者互动方面需要更强的专业化投入,催生了专业化供应链服务平台的需求。”袁炜说。

  对于消费者而言,消费者对于服装的要求在不断提高,不仅仅是服装的品质,对设计的独特性、供应链的反应速度,都提出了更高的要求。

  有一种说法是,未来消费者的需求会形成两极分化,一是极致单品(类似优衣库),二是追求个性化(比如独立设计师品牌)。传梭智造创始人陈建志认为,应该有三种:一是BigLogo,以品牌为导向的传统营销手段不会改变;二是DesignerBrand,国内设计师品牌正努力占有一席之地;三是Hot-SaleProduct,极致单品是重要的发展趋势,消费者比以前更懂得自己需要什么款式,可以自主选择更适合自己的单品来搭配。

  反推到供应链上,多元化的品类从哪里来,如何按需生产,也为供应链平台带来了新的机会。

  对于工厂而言,提升经营效益的关键,在于效率和产能提升。而工厂的信息化改造、基础设施的升级,直接影响到快反供应链的响应速度。

  一方面,中国拥有全世界最大规模体量的成熟服装产业链资源(包括成衣加工厂、以及面辅料、印花、绣花等配套资源),具备形成高效协同效率的产业基础;另一方面,随着人力成本的逐年走高,服装订单开始向外流失。对于工厂而言,自身的信息化改造和产能提升,或是加入到供应链平台中成为其中一环,也许是一个效益提升的契机。

  有智科技创始人夏建涛博士认为,转型升级不是单一工厂的升级,需要产业链的贯通。“将品牌端、生产制造端紧密耦合在一起,可以产生最小的浪费。”

  协同

  有意思的是,36氪观察到,在产业链的上下游,不同的利益方——品牌方、面料商、工厂、第三方平台,都存在搭建供应链平台的可能性。尽管有着不同的切入角度,但最终的目标是殊途同归的。

  比如从第三方平台角度,重新梳理全链条。以传梭智造为例,将上游的面料厂、设计资源、制造资源连接起来,将设计生产周期缩短到1个月,7-14天小批量爆款翻单。

  对于第三方平台而言,有效的“连接”至关重要。在面料端,平台和国内外快时尚品牌的面料供应厂合作开发成品布,同时将工厂的胚布库存利用起来,对半成品布、胚布库存进行二次开发。在设计端,结构为1个设计专家小组+8位设计师管理员+50位外部设计师,每月给设计师发一本快发面料册,在此基础上进行款式设计。在工厂端,协助工厂改造快发流水线,开发快反供应链的软件管理系统(QR-SCM),将工厂的生产进度可视化。

  又如从面料切入,把控原料端的质量。以链尚为例,创始人赵俊浩的思路是——“不仅每个环节都要做,每个环节都要以产品经理的思维来做。”面料端、检验检测端是平台选择的两个切入点,在“问题出在哪儿”的追问下,在原料和加工两端进行质量把控。在他看来,把控了这两端,可以通过检验检测去制定一个标准,无需重建一个供应链体系,而是可以根据制定的标准,整合一个供应链体系。

  又如,基于广州十三行、杭州四季青的一线批发市场,已经形成了快速反应生产能力。以一起火为例,从小B商家的采购行为切入聚合大量订单流,反向完成批发市场货源的标准化整合,搭建S2B一站式供应链平台。值得一提的是,当“S”平台被建立起来,服务的B端客群开始延展——除了街边的小B商户,还延伸到了跨境电商、微商、网红等流量主客户。

  也就是说,无论是有供应链基础的(如品牌方),还是缺乏供应链基础的(如流量主),一个标准化的“S”平台,都能够从不同程度上带来价值。

  品牌方,可以借助快反供应链平台,开发自己的“快反款”或是建立“快反副品牌”。流量主/电商平台/小B商家,可以依托快反供应链平台,进行选款、下单采购、发货,实现前端流量+后端供应链平台的闭环。

  重塑

  快时尚、超快时尚不断压缩着服装设计生产周期,但是,真的需要那么快吗?

  比起“快反供应链”,也许“柔性”二字形容的更为贴切。一个成熟的供应链平台所具备的能力,不应该仅限于小批量的生产或翻单。服装供应链平台“辛巴达”在接受36氪采访时说,对于柔性供应链而言,订单量是可大可小的。“不论是一万件、两万件、或是一百件订单,应该是无差别的。”

  也许,我们并不需要去深究“是不是最快”;但值得思考的是,从“快时尚”到“超快时尚”之间,中间的变量是什么?

  “数字化”,是其中的一个答案。数字化是“超快时尚”得以实现的前提,缩短信息整合和决策的时间。数字化,也让供应链的反应更加敏捷,实现库存供应和不断变化的需求之间的快速匹配,并严格控制库存。

  当然,在数字化带来的技术革新之外,超快时尚品牌也有一些机智的做法:比如将生产地建立在公司总部和主要消费者市场附近,以便快速调整;又如先小批量生产进行市场测试,根据消费者反馈再决定是否大批量生产。

  技术之上,更重要的是协同。原料端、制造端、品牌方,第三方平台,都有可能搭建起一个供应链平台。但无论由谁来牵头,最终都需要其它环节的协同,进行商业利益关系的重塑。

  “如何通过数据的力量,将无序的需求变得有一定计划性,减少后端的措手不及;如何通过各个环节中不同角色的商业利益关系重塑,让大家为共同的结果目标负责,而不是只为自己的阶段目标负责;如何通过产品工具让不同角色的协同效率提升,当问题产生时,所有相关角色能第一时间调整工作内容,是我们思考的三个问题。”阿里淘工厂业务部总经理袁炜说。

  而在一起火创始人王铮看来,在一个供求上下游及商品本身都存在无数不确定的行业中,需要三种能力:闭环能力、数据能力、普适能力(要规模化)。从传统的“经验驱动”到“数据驱动”是核心,商业效率、匹配效率是其中的桥梁。

  “柔性供应链最重要的目的是产销协同”,宝鸿服饰创始人钟伟认为,商业模式的内核正在从B2C向C2B改变。在趋势判断上,他认为供应链未来是“网状协同”的价值网络、是端到端的整体互联网化、且人工智能将在供应链领域的每个环节发挥重要的作用。

  无论是数据的驱动、商业利益关系的重塑,还是工具的应用、基础设施的升级、人工智能的参与,改变正在发生,也许它并不遥远,让我们静观其变。

 

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