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在一片关店声中 迪卡侬为何能一年新增164家门店?

2017年07月27日 14:18  来源:界面

  “关、关、关!”,过去的一年,零售业的寒潮“咄咄逼人”。从超市、商场、到快时尚、奢侈品,全球大多数实体店都经历了一场浩劫。

  沃尔玛全球关闭269家门店,MACY百货、SEARS百货、CVS、还有TheLimited,又是一波关店声浪袭来。今年4月,美国最大鞋商PaylessShoes,被爆欠下约44亿元人民币的巨债,申请破产重组。

  大环境裂变,新业态、新模式、新探索催生业态转型创新,传统实体商业增长趋缓已是不争事实。

  有人说,时移世易,传统商业在经济全球化的市场环境中,已被多重因素颠覆,实体零售不是被淘汰,就是日渐沉沦下去,在资本、互联网、电商疯狂搅局下“然并卵”!

  下这种结论的人,可能过于轻率吧,有人就表示严重不服!它就是迪卡侬。

在一片关店声中 迪卡侬为何能一年在全球新增164家门店

  过去一年来,在哗啦啦的关店声,迪卡侬却以每2天开一家店的速度,在全球新增了164家门店,并交出了一份靓丽的全球财报。去年一年,法国体育用品零售巨头迪卡侬集团全球营收超100亿欧元,同比增长12%。其中,海外市场占到集团业务的67%,在商场数量方面,中国是除法国本土以外的最大市场,拥有214家商场(含台湾地区9家)。

  2年多来,李宁等国产运动品牌节节败退,陷入关店潮和业绩下滑泥沼,原本在中国市场默默无闻的迪卡侬,却愈战愈勇,特别是去年,中国旗舰店上海花木商场和所有新开门店,都实现了100%自主品牌,在自主经营方面,取得了重要进展。

  按照迪卡侬原先规划,预计到2020年,公司将在中国布局500家门店。这就意味着,此后三年间,每不到5天,我们将看见一家迪卡侬店开业,如此高频率惊人吧!

  美国最大鞋商Payless,是海峡两岸鞋业的大客户,一旦倒闭,受害厂商的损失可想而知。可能很多人不知道,这家声请破产保护的美国最大连锁平价鞋店,就是以卖低价鞋著称,“Payless”一词,说的就是低价,少付钱。

  走低价策略会死吗?走进迪卡侬商场,你的最大感受一定是:便宜!便宜得惊人!!!

  一样爆款的双肩包,不到30元,夏天穿的速干T恤,多在29~49元之间,一双跑步鞋,也就一百多元...

  坚持无所不在的低价,而且是“厚颜无耻的低价”。

  沃尔玛、PaylessShoes等零售巨头的诞生,都是以“价格破坏者”的面目出现,优惠低价是永恒不变的主题,可为何美国最大鞋商要破产,沃尔玛要关店,实体零售业一片哀嚎声中,迪卡侬却是一家家门店在扩张,您一定好奇,它如何做到这么强?

  翻看迪卡侬集团2016全球财报相关分析,有一行最吸引人的字眼:“2016年,是迪卡侬稳固全产业链布局的一年”。

  假如“用低价打造爆款”,是这家来自法国的体育用品零售商俘获消费者的“芳心”之道,那么,全产业链布局,可能是其加速崛起之道。

  今天的零售市场,经历了电商的洗礼,很多同质化的传统零售实体,在电商低价冲击下步履维艰、萎靡不振。宏观经济不景气!消费者变了!电商抢顾客!成了很多零售企业嘴上的“常用词”。

  要做到“厚颜无耻的低价”,首先就要求成本最低,而且性价比还要高,低价是迪卡侬的核心竞争力。那怎么做到呢?

  一件产品摆上货架出售,离不开从研发、设计、生产,到品牌、物流、零售等产业链环节,假如将每一个环节都变成可以节减成本的地方,何愁不低价。

  低价,源于对全产业链的“掌控”。以供应链为例,迪卡侬旗下自有的运动品牌的面料,都是经过自己选购后再提供给OEM代工厂商进行加工的。

  对全产业链布局,让各个环节的成本尽可能降低,尤其是省去很多中间商的费用,节省下来的成本,最终就会在货架的价格标签上体现。

  很多运动品牌纷纷疯狂砸钱请明星代言,可在做广告上,迪卡侬是“吝啬鬼”,为了省钱,它几乎不打广告。

  营销费用的严格控制,也是迪卡侬的成功之道。走进迪卡侬商场,除了宽敞,那就是异常的简约,装修的钱能省就省。

  走在整洁雅观的蓝色调场地,你会发现,迪卡侬的产品包装也是能简单就简单,一双双鞋挂着,连鞋盒都没有,为了节省摆放空间,很多运动服装都是卷成圆柱形。

  低价不代表低质,为何迪卡侬一款不到20元运动吸汗薄T恤,每年能在世界绕着好几圈卖疯呢?从设计、面料、色泽等各环节的选择上,都有独到的精细之处。

  可以说,迪卡侬的全产业链布局,并非为了追求“大而全”,而是一种创造价值的动态商业布局的过程。全产业链,其实也是一条价值链。

  此中,既有基础设施、人力资源管理、技术研发、采购等支持活动,还有来自市场营销、物流、生产运营及服务的基本活动,他们把产业链的各个环节,变成了真正创造价值的战略环节。

  100多年,这个家族DNA存在700个企业家细胞里

  迪卡侬来自于法国,由米歇尔·雷勒克于1976年创立;其实,另一个国际零售巨头法国欧尚集团,也是它的“孪生兄弟”。

  此外,还有著名的零售巨头菲尔达、建材超市华梅尔、汽车连锁修理店Norauto、服装超市凯家衣、平价连锁餐厅Flunch等等,他们都有共同的“爸爸”——终极控制人穆里耶兹家族(Mulliez)。

  将产业链变为价值链,是迪卡侬成功的卓越之处。而对迪卡侬背后的穆里耶兹家族来说,家族的价值观,才是财富代代相传的灵魂。

  著名的法国穆里耶兹家族,100多年来,已经传承到了第五代,家族达到1200多人。其中,已有250位家族成员分布于这个大型家族集团企业的旗下若干独立运营的子公司,拥有50万名员工。

  100多年来,已经有700名穆里耶兹家族成员,成为家族企业内部各分公司的企业家。目前,家族第六代的400多位家族成员,也在依序继承。

  成立于1976年的体育用品零售商迪卡侬、成立于1961年的法国连锁超市欧尚等,是家族企业当中的佼佼者之一。

  一个家族企业能传承百年,绝非偶然,尤其是穆里耶兹家族,有那么多家族成员参与并传承家族事业,肯定有说服和打动他们的秘诀。

  穆里耶兹家族有句著名的家族格言:“每人每事(法语Tousdanstout)”,强调的是家族团结,要以人为本。按其家族成员安德烈·穆里耶兹的话,就是“我们有一个共识,简单地说,我们坚持透明、勇敢、渴望发展、以人为本、公司为先、顾客至上、提升人们生活品质。这样的理念非常重要,是使我们彼此间紧密相连的粘合剂。”

  这样的信仰与家族核心价值观一致传承,是穆里耶兹家族成功的关键,也成就了迪卡侬、欧尚走向辉煌。

  两个百年豪门的迥异处境:一个落败一个兴盛

  在西方,百年豪门其实也不少,但并非个个处境很好。

  举个例子吧!同样是百年家族豪门,却是处境迥异:一个落败,一个兴盛。

  今年2月17日,有一条爆炸性的财经新闻被爆出,全球第五大食品公司卡夫亨氏以1430亿美元,提出收购全球第二大消费品公司联合利华。

  后来,这一要约被撤回,拒绝卡夫亨氏收购的唯一理由是英国人翻“老账”,他们指责卡夫2009年收购另一家百年企业——吉百利,是不太地道的敌意收购。

  说起吉百利,你可能马上想起那香喷喷的巧克力。是的,没错!位于英国伯明翰的老牌糖果制造商吉百利,创立于1824年,至今一个半世纪。

  由于被卡夫亨氏恶意收购,吉百利家族早已彻底地丧失了他们的家族企业控制权。同样是百年豪门,法国穆里耶兹家族旗下的产业却一个个依然欣欣向荣,越做越强。

  很多人会在这里挂个“?”为什么。

  吉百利家族也有自己的企业价值观,比如早期要求“贵格会传统”的清教教义,禁止喝酒,也要求家族成员要努力工作、善待员工、服务社区等。

  而穆里耶兹家族是遵循天主教教义,以“每人每事”作为家族格言,强调家族团结、尊重长辈、对后代负责,更要求家族利益高于个人利益。此外,穆里耶兹家族厌恶资本市场,只通过投资来促进企业成长。

  有对比,才可以看出差异来。就家族内部治理而言,我们也很难来判读两方道德层面的价值高低;可从企业治理角度来看,穆里耶兹家族的家族家族观与自身企业发展更有效融合一些。

  很多家族企业在传承上“卡壳”,主要是很难在家族与事业间做出合理的抉择。

  穆里耶兹家族成员,生于1931年的欧尚集团创始人穆利耶

  “每人每事”,从某种意义上讲,其家族企业传承文化与现代企业的治理理念的匹配度更高。吉百利家族的失败,在于内部成员不团结。家族成员扩大后,就是“开枝散叶”,股权也更加分散。一旦成员不能拧成一股绳,让“野蛮人”入侵也就不奇怪了。

  拿个华人企业“现身说法”,当年,老港股“华人置业”,能成为并购狂人刘銮雄嘴上叼的肉,主要是香港本地两大豪门冯平山、李冠春两大家族后代内部纷争,最后导致同归于尽,让“野蛮人”刘銮雄渔翁得利。

  而穆里耶兹家族在所有权把控上,就有相应制度和治理系统作保证。比如家族创业方面,他们有一套严格的规定:每一个家族成员要投资,都必须接受家族顾问委员会的审核,通过后,家族就给予启动资金,结果可想而知,“肥水不流外人田”嘛!

  还有人总结,穆里耶兹家族玩的是一种家族与事业的“平衡术”。一方面,他们在内部设置了一套完整的治理机制,比如设立家族联合大会、家族顾问委员会、家族控股公司以及家族基金会这四大核心机构。

  另一方面,为了让所有家族成员都有成长机会,家族出钱支持成员的生活和接受良好教育。

  成员要进入家族旗下企业或者投资,要经过家族委员会的考核,正因为如此,穆里耶兹家族不仅将财富一代一代传下来,而且,家族企业还是每一个成员展现才华的舞台,家族岂不越来越旺!

  有着根深叶茂、家业长青的穆里耶兹家族为背景,有家族信仰、价值观的DNA长存于家族成员细胞里,迪卡侬还不能永续经营,越来越强吗?

 

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