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上市十年市值超700亿港元 丁世忠要如何用三年再造一个安踏

2017年07月17日 09:17  来源:界面

上市十年市值超700亿港元 丁世忠要如何用三年再造一个安踏

  图片来源:视觉中国

  7月10日,香港亚洲国际博览馆,来自意大利FILA、日本迪桑特等多家体育品牌几乎占据了整个博览馆,很少人能意识到这些外国品牌其实都归属于同一个集团公司——中国最大的体育用品公司安踏。

  这一天是这家晋江起家的体育用品公司上市10周年,它为此包下了几乎整个香港亚洲国际博览馆,邀请包括娱乐、体育明星在内的700多位宾客出席庆典。

  在这之前,安踏已经在2015年成为国内体育用品行业内首个突破百亿的品牌,上市10年后市值超过700亿港元,跻身全球体育用品管理公司四强,并在2016提出依托多品牌完成的千亿计划。

  往前倒推20年,安踏只是晋江体育用品大军中的一员。

  1999年安踏总裁丁世忠拿出当年近1/4的利润签下孔令辉,又砸重金让广告在CCTV循环播放。随着孔令辉2000年奥运夺冠,并第一时间喊出安踏当时的广告词“我选择,我喜欢”后,观众记住了这个奥运冠军喊出的品牌。安踏当年的销售额突破3亿元,并首次取得年度运动鞋市场综合占有率第一的成绩。

  此后2009年,安踏直接投入“不低于北京奥运会TOP级的赞助门槛”的赞助费,成为中国奥委会合作伙伴。2012年的伦敦奥运会上,安踏随着国歌、冠军、奖牌88次出现在观众面前。这一年,安踏业绩一跃成为全国第一,并从此稳坐本土体育行业第一把交椅。

上市十年市值超700亿港元 丁世忠要如何用三年再造一个安踏

  这个第一当然不是单靠体育营销来实现的。

  高性价比是安踏的招牌。在本土运动品牌都效仿耐克实行轻资产战略,将生产环节全外包时,安踏坚持自有工厂,在2009年,安踏还有40%的鞋类由自家生产,这一举措让安踏在成本控制和权衡供应商关系上颇具优势,可以提供价格更优的产品,也使得其在2012年前后席卷国内体育行业的库存危机中,得以最早摆脱困境。

  2012年国内体育产业面临前所未有的库存危机。将要突破百亿大关的李宁,业绩突然下滑24.5%,匹克、特步、361度、中国动向等品牌也面临严重的库存危机,安踏也没有幸免。

  为了消灭库存,安踏采取集体低价回购库存举措,并开设近200家工厂店,通过电商渠道帮助经销商处理库存。

  借着这次危机,安踏也开始了由批发模式向品牌零售的转型。砍掉繁琐的经销环节,安踏直接在所有的店面中装上ERP系统,以便及时了解店面每天的销售详情、补货与更新,一些经营不好的店铺则被迅速关闭。

  2015年,最先恢复元气的安踏率先突破百亿元,并连续两年坐稳了中国体育品牌的第一把交椅。2016年,安踏宣布千亿计划,策略浓缩为九个字——“单聚焦,多品牌,全渠道”。

  单聚焦就是只专注体育用品市场,丁世忠表示,安踏有很多投资其他产业的机会,但安踏只想做好每一双鞋每一件衣服。全民运动风潮兴起,中央提出全民健身计划,要在“到2020年中国体育行业总规模超过3万亿”,“又一个体育产业的黄金十年将到”。

  全渠道则是指覆盖各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道,发挥销售网络交互的优势。今年安踏将建立集团一体化科技产业园,为安踏集团的品牌提供从批发、零售到电商的智能物流支持,在进一步压缩成本的同时,加大集团对于整个供应链的掌控。

  多品牌更是达到千亿目标不可或缺的战略。目前安踏依旧坚持大众路线,价格适中,门店以覆盖二三线城市为主。

  北京关键体育价值研究院的院长张庆表示,中国体育行业市场呈金字塔形状,消费者对最基础体育用品的需求占大量份额,安踏坚持这个市场,是一个务实的选择。

  但安踏自己也承认,“体育休闲”潮流的快速变化,市场对“功能化”、“差异化”、“高端化”体育产品的需求增加,既然安踏坚持大众市场,其他领域就要靠集团下的多品牌来负责。

  2009年收购FILA的成功运营给了安踏多品牌战略的底气。运用安踏在渠道和零售商关系上的优势,FILA在三年内从经销商手中收回几乎所有门店,改成直营店,并和安踏一样实行从总部到零售端的扁平化管理。这一改变在节省成本,更直接高效地管理经销商的同时,也让定位为“时尚+运动”的FILA能快速了解市场反应,调整策略。

  据FILA中国总裁姚伟雄介绍,FILA已经连续六年达到双高位数的营收增长。

  作为回报,FILA在2016年带动安踏服装品类的毛利率上升3.2个百分点至51.0%,并拉动公司整体毛利率上升1.6个百分点至48.4%。

  有了FILA的成功经验,安踏在2016年宣布多品牌战略。于同年收购迪桑特(DESCENTE)和斯潘迪(Sprandi)后,又在今年2月收购可隆(Kolon)。安踏kids和FILA童装业务则作为童装在大众与高端市场上的补充。在安踏的多品牌矩阵图中,FILA与斯潘迪覆盖休闲领域,安踏、可隆与迪桑特则逐步覆盖专业领域;受众上,安踏和斯潘迪将专注大众市场,FILA和迪桑特则负责冲击金字塔顶的高端受众。

  考虑到多品牌的补充作用,其他品牌也都在尝试多品牌策略。比如李宁刚刚扭亏,就收购了美国女性专业舞蹈运动服品牌Danskin在中国大陆和澳门的业务;361°也与北欧户外品牌One Way Sport达成战略合作,开拓滑雪与骑行市场。

  但多品牌经营并非易事。李宁旗下包括乐途、凯盛(Kason)、艾高(Aigle)几大品牌至今没有在财报中单独提及。

  而安踏也未介绍专业滑雪品牌迪桑特的业绩,只提出要在2020年达到25亿元的零售流水。虽然业内普遍认为,国内的冬季运动会随着2020年冬奥会在中国的举行引发热潮,但滑雪运动过于专业,依旧会随着地域和季节的限制有所局限。

  今年收购的可隆刚刚在夏天开启了一些宣传活动,即便是目前发展势头最好的FILA,也是在2014年才开始扭转颓势,实现盈利。

  今年3月,安踏宣布筹得37.9亿港元用于未来收购,在10周年庆典上安踏也透露集团将继续寻求收购机会,加强在高端市场的影响力。由于不同品牌间的定位、产品、受众差距较大,随着品牌的增多,对集团管理的成本和能力也将提出更大挑战。

  “多品牌更多是公司层面的战略,”张庆分析,“出于消费者固有印象的考虑,(对外)安踏还是要和其他品牌分开。”

  由于定位不同,安踏与收购品牌基本不会捆绑出现,FILA拥有独立团队,除非重大决策需与集团交流,FILA基本都是独立运营,渠道上走目前安踏较少涉及的商场和百货店。

  这暴露的是另一个问题,作为主品牌,安踏高性价比的大众市场定位让其拥有了最广泛的市场,但是随着消费结构和需求的升级,在集团业务中占比约75%的安踏品牌,能否跟得上这个趋势也将直接影响其整体业绩。

  2016年,安踏的整体毛利率为48.4%,这是一个不错的数字。同安踏营收接近的露露柠檬(Lululemon)销售额为23.44亿美元(约合161.71亿元人民币),毛利率为51.2%。

  不过,根据年报给出的理由,“由于多品牌策略的成功实施,本财政年度本集团整体毛利率较2015年有所提升。由于自FILA业务贡献有所增加,部分地被推出更多性价比且性能优越鞋类产品的影响所抵消,鞋类整体毛利率只轻微上升0.1百分点。另一方面,由于FILA业务贡献有所增加,服装整体毛利率上升3.2个百分点。”这意味着斐乐对于集团利润率的影响力已经越来越大。

  安踏也意识到了这个问题,在庆典当天举行的投资者大会上,安踏提出品牌升级的理念,宣布要将安踏打造为消费者“买得起”到“想要买”的品牌,并挖掘中产阶级的消费者,为了达到这个目标,安踏会注重品类细分、产品创新和整合营销活动,并在零售精细化和渠道转型上做出突破。

  这种提升可在10周年庆典的展示中看出,安踏的模拟门店中,产品按跑步、综训、拳击等品类依次分区,不同系列代言人的形象颇具现代感地融合在店铺设计中。店员还招呼你尝试安踏最新的定制球鞋服务,通过App下单,可在不超过40天的时间中从厂家送到家。

  这就像安踏给出的规划,加强产品营销,增加科技含量,并将以往以街边店和百货店为主导的鞋服渠道转为以电商和购物中心为主。门店上,“大而精”将成为新的发展方向,并要增强消费者的舒适感和体验感,同时加快物流模式,以此来升级品牌形象,巩固已有市场的同时提升中等收入和年轻消费者的比例。

  不过,在中高端市场上,安踏不可避免要与耐克和阿迪达斯正面交锋。2015年,Nike在国内市场的份额为17.4%,Adidas占到16%,安踏仅占9.9%。与此同时,Under Armour、Lululemon等同样聚焦在细分市场,定位高端的专业运动品牌也在迅速崛起。

  在庆典上,丁世忠宣布了2020年的计划:集团销售流水年复合增长率15-20%,鞋类销售量目标达到1亿双,服装类销售目标超过1.3亿件,集团店铺数量超过11,000间,并在2025年达到千亿业绩规模。要知道,安踏2016年的鞋类销量才突破5000万双,这相当于在三年里再造一个安踏。依靠安踏+多品牌的这个组合,安踏能否实现再造一个安踏的目标?

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