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转型路上多磨难的美特斯邦威为什么一直不成功

2016年08月26日 11:34  来源:华衣网

转型路上多磨难的美特斯邦威为什么一直不成功

  在上市后的第七个年头,不断转型试错的服装业大佬美特斯邦威(简称美邦),不出意外地迎来了它的“七年之痒”:2015年其归属于上市公司股东的净利润亏损4.31亿元,同比下降396%。

  这真是一个不那么令人愉快的励志故事:一个本土休闲服饰的领军品牌来到行业拐点,一边是ZARA、优衣库等国际快时尚品牌对中国市场的挤压侵蚀,另一边是互联网大幕下淘品牌的遍地开花,可谓夹缝求生,万幸的是,它没有随波逐流,而是选择迎战:邦购网、O2O战略、“有范”APP……无奈各种招数用尽,仍无力回天。

  一直在努力,从来没效果。不走寻常路的美邦到底是如何走向今天这个局面的呢?

  转型路上磨难多

  2010年以前的美邦,日子过得很滋润。时值中国服装行业快速发展之际,美邦成功抓住了中国服装制造工厂生产能力过剩这一机遇,将传统服装企业最重的部分——制造、生产外包,自身只负责设计和品牌营销,减轻了企业负担,使企业能够更灵活地应对市场变化。这即是美邦成功的秘密:它是一家像NIKE一样的轻资产公司。当然,这只是其一。

  但从2010年开始,一切都变了。2009年年底,美邦服饰库存仅9亿元,2010年年底陡增至25亿元,到了2011年更是攀升至30亿元。高库存使得“轻公司”名存实亡。

  市场表现不佳固然有互联网冲击的因素在,ZARA、优衣库等国际快时尚品牌在中国市场的风生水起也让美邦焦头烂额。美邦由此开始了艰难的“互联网+”试错之路。

  其一,上线邦购网。

  2010年12月,美邦的电商平台邦购网上线。这个动作在当时相当前卫,领先于国内多家互联网企业。借由这个电商平台,消费者可以在实体店内扫码消费,也能实现线上购物和线下退换等多项功能。别小看这些应用,这在6年前相当新潮。

  令人遗憾的是,邦购网在6000多万元打了水漂之后,于2011年10月黯然收场。原因很现实:赢利难以保障。一方面美邦在资源配置、物流配送以及营销运营上无法适应邦购网的发展需求;另一方面,面对诸如凡客等专业B2C服装品牌的打压,邦购网只有招架之功,没有还手之力。

  所以,邦购网并没有成为美邦新的业绩亮点,反而因为电商的折扣比加盟店低很多,进一步激化了内部矛盾。各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调,让美邦的库存进一步增加。

  其二,启动O2O战略——生活体验店。

  在酝酿了两年之后,2013年10月,美邦正式宣布启动O2O战略。美邦董事长周成建的设想是开设美邦体验店,将城市特点结合在一起,引入“一城一文化,一店一故事”的理念,打造情景式购物。独立运营了两年之久的邦购网也被收回到上市公司体内。

  消费者可以登录美邦的电子商务平台查看产品,并通过手机预约试衣。体验店内还有店员代为完成相应的服装搭配。每家店都设有书廊、咖啡吧以及花园露台等休闲设施,并提供免费Wi-Fi,方便顾客休息、上网。

  这幅理想蓝图看上去很美,但在实践中,却真的成了理想。虽然美邦在体验店中花费了很多心思,但仍不能抓住消费者的心,两年过去,这些体验店仍然看客寥寥。很显然,占用了店面大量空间的咖啡桌和上网环境(上网台桌等),与服装零售的核心不太搭。

  其三,推出“有范”APP。

  尽管现实很残酷,美邦转型的步伐却一直很坚定。在2015年4月底,美邦又宣布推出“有范”APP,进一步落实它的“互联网+”战略。

  “有范”APP定位为一款基于移动端的智能化创业工具和时尚配搭体验平台。根据美邦的说法,“有范”已与国外众多品牌签约,消费者能在“有范”找到的品牌不拘泥于美邦。此外,“有范”可以让用户将喜欢的衣物进行搭配拼接,做出有时尚感的图片,并在平台上分享。如果穿搭建议被人买单,还能获得相应的收入分成。

  因前后两季冠名综艺节目《奇葩说》,这款APP在年轻人中的知名度比较高,但是对于品牌已经老化的美邦来说,如果指望这款APP聚合的品牌与用户参与机制能为美邦带来客户黏性,进而带动美邦自有产品的销售,似乎不太现实。从市场实际表现来看,其结果也是平平。

  美邦的几个误区

  现在不能说美邦转型错了,但在有些策略的执行过程中美邦确实没有做到位:

  1.前期对电商困难错估。同处于温州的森马服饰2012年才开始做电商,结局却与美邦迥异:2015年森马服饰净利润同比增长23.16%至13.45亿元,二者净利相差近18亿元。美邦之所以没有建立先发优势,就是因为对电商的错估。

  美邦在其传统门店的发展过程中,建立了强大的物流配套设施,但是线下物流与电商所要求的并非完全匹配,而且美邦自始至终都没有有效地解决资源配置等方面的问题。这里面可能有电商人才缺乏的原因,也可能是一开始就在战略上重视不够。

  2.万难的库存问题。线上其实是一个很好的消化库存的渠道。在门店进行库存消化时存在的最大矛盾是库存与新货的冲突问题,如果你天天在门口摆一个摊子做3折甩卖,对企业品牌形象影响肯定很大;但是如果放在线上来做,就不会存在这个问题。线上折扣甩尾货,线下轻装做新货,这应该是一种比较和谐的共生关系。但是单从美邦多渠道运作实际效果来看,各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调,加盟店、直营店、线上折扣不统一,反而加重了美邦的库存。这是企业决策者没有想到的。

  3.消费体验与消费黏性不挂钩。做O2O实质上要解决的问题是品牌商与消费者之间的“一夜情”关系,这应该是美邦O2O战略的初衷——线下最头痛的就是消费者来了你不知道他是谁,他走了你也不知道他是谁,哪怕他买了东西你还不知道他是谁。而转移到线上乃至移动端,这个问题就很好解决了,因为客户信息一目了解。所以美邦建立了生活体验店,不过似乎重心出现了偏移,使错了力,它把重点放在“生活体验”和“上网环境”上。作为一个不那么高端的国产服装品牌,美邦在供应链、管理模式、款式设计等方面一直在追赶国际品牌,但仍存在明显差距,那么这种锦上添花的购物体验会缩短这个差距吗?会让“80后”“90后”成为铁粉吗?未必!但可以肯定的是,这项举措极大地增加了美邦的成本投入。

  4.品牌营销名不副实。美邦前后两次冠名《奇葩说》栏目,费用投入将近亿元,大笔的营销投入与销量之间却不成正比。这一点从目前美邦披露的财报可以推测一二。服装厂商与栏目的合作只能说是重构了营销,这种基于互联网基因和“90后”思维的APP对于美邦服饰能否赚钱,还有待考验。最重要的是,“有范”和美邦的服装零售主业,目前我们并没有找到太大关联,转化率实在难以估算。

  5.不清楚自己想做什么。从邦购网,到O2O,再到“有范”,美邦的思维是超前的,是值得肯定的,但它有点搞不清楚自己想做什么。是要做服饰品牌,还是做平台品牌,或者别的什么。美邦的转型看似步步为营,实则是迫不得已。O2O战略的实施充其量只是触网的一种表现,但从根本上并没有解决消费者实际需求的痛点。

  转型之路并非一朝一夕,勇往直前固然重要,而谋略才是王道。但无论做什么,以什么方式去做,最重要的还是把产品做好,如果你的产品真的没有替代性或者能满足消费者的需求,那些所谓的形式和包装都不重要。作为服装行业来说,应该像ZARA那样,时刻具有发现潮流风向的定制感,似乎才是本质之道。服装业更是一个需要用“工匠精神”静下心来打造的产业。

  美邦的O2O之路其实才刚开始,现在论成败还为时尚早,至于它能否走出目前的困局,我们拭目以待。

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